Coerenza strategica e crisi della impresa

Abstract

1. Si presenta il tema della ricerca di Coerenza strategica e crisi della impresa

2. Si illustrano i principali motivi di incoerenza strategica come determinanti della crisi

3. Si definisce una checklist per l'analisi della coerenza strategica

Crisi e coerenza strategica

Identificare le determinanti della crisi aziendale è elemento essenziale per riconoscere la cura da intraprendere nei processi di ristrutturazione. La letteratura riconosce come la cirisi aziendale, sia preludio alla insolvenza finanziaria ma possa iniziare anche molti anni prima per un disallineamento strategico. Il concetto di coerenza tra risorse interne e ambiente circostante rappresenta un processo strategico, così come uno stato di allineamento dinamico, denominato in inglese strategic fit [1].

Eckardt e Skaggs nel 2018 [2] evidenziano come le imprese spesso riconosciute come pionieristiche sono quelle che per prime hanno saputo individuare opportunità e cambiamenti, adeguare le proprie risorse e aggiornare le proprie strutture organizzative per raggiungere una coerenza prospettica con il nuovo contesto competitivo.

Le aziende incapaci di raggiungere un seppur minimo livello di coerenza strategica sono quelle a maggior rischio di sopravvivenza e che quindi richiedono una ristrutturazione per poter continuare ad operare.

In termini generali la coerenza strategica (strategicfit) può essere classificata in termini di intensità e sviluppo temporale, riconoscendo quattro possibili stadi di sopravvivenza:

Tight fit (totale coerenza). È lo stato in cui le aziende riescono a creare un allineamento perfetto tra le opportunità e minacce dell’ambiente circostante, della struttura organizzativa, del sistema delle risorse e dei processi strategici. Le aziende riconosciute in questo quadrante sono normalmente identificate come top performer

Minimalfit (coerenza parziale). È lo stato in cui l’azienda raggiunge livelli parziali di coerenza. Si riconoscono pertanto problematiche di allineamento la cui intensità può essere variegata.

Earlyfit (coerenza precoce). È lo stato in cui si realizzano risultati di coerenza anticipata. Normalmente si tratta di startup o comunque aziende capaci di intercettare linee di cambiamento prospettico e adeguare la propria struttura e le proprie risorse.

Fragile fit (coerenza fragile). È lo stato più problematico, in cui si evidenziano vulnerabilità dovute a minacce esterne (quali prodotti sostitutivi, etc.) o problematiche interne (inefficienze organizzative, etc.). Si tratta della parte più difficile da gestire in quanto potrebbe rapidamente confluire in uno stato di Misfit (incoerenza) mettendo a rischio la sopravvivenza stessa dell’impresa.

Strategic Fit

Possibili forme di strategic misfit

La letteratura permette di riconoscere 4 possibili ragioni di misfit strategico.

1. Il problema imprenditoriale, ossia il “perchè”, approfondisce la natura stessa della ragion d’essere dell’impresa, riconosce la capacità della proposta di valore intesa come “un sistema di beni, servizi e attributi che risultano in sintonia rispetto ai bisogni espressi dai clienti”. Gli elementi su cui una azienda può incidere sono: Prezzo, building, qualità, disponibilità, immagine e relazioni. Muovendo dalla stessa definizione di “entrepreneurial problem” un potenziale misfit deriva dal non saper innovare il paniere di beni e servizi rispetto alle esigenze espresse dal cliente. Si riconosce come il problema imprenditoriale vada distinto in termini di opportunità, ossia esistenza di una domanda da soddisfare e capacità di sfruttare tale domanda in termini di proposta di valore. Incrociando queste variabili è possibile determinare quattro possibili condizioni.

2. il problema tecnologico, ossia forse il più semplice da comprendere nei casi di corporate restructuring in quanto riguarda la dimensione dell’offerta. Si focalizza in particolare sulle caratteristiche del prodotto offerto. Gli attributi funzionali ed estetici dei prodotti, nonché la loro capacità di generare esperienze positive, creano valore per i clienti. Il valore riconosciuto dal cliente si trasforma per l’impresa in valore economico. Lo sforzo, inteso come insieme di denaro, energia e tempo richiesti per acquisire il prodotto, è approssimata raffigurazione dell’utilità attribuita al prodotto dal consumatore. Il rischio rappresenta la possibilità percepita dal consumatore che il bene non sia in grado di soddisfare il bisogno desiderato.

3. Il problema organizzativo, how, riguarda il tema del processo produttivo nel suo complesso. Così come descritto da molte teorie manageriali, si riconduce alla necessità di predisporre un sistema di razionalizzazione e stabilizzazione delle attività in grado di dare risposta ai problemi del why e del what. In questo senso, diviene essenziale l’organizzazione sia dei processi operativi sia di quelli di sviluppo di prodotto, di mercato e sociale. Il problema organizzativo impone, inoltre, l’acquisizione delle risorse necessarie a supportare il sistema dei processi. La consolidata letteratura in tema di Resource Based Theory vede nelle risorse intangibili un elemento fondamentale per il mantenimento del vantaggio competitivo aziendale, distinguendo tra: capitale umano, ossia la conoscenza posseduta dalle persone che lavorano in azienda; capitale relazionale, ossia la conoscenza che l’azienda può raggiungere grazie al suo sistema di relazioni; capitale strutturale, ossia la conoscenza implicita nelle procedure organizzative.

4. La dimensione relazionale richiama la necessità per l’azienda di soddisfare le esigenze dei suoi stakeholders. La letteratura ha ampiamente analizzato la relazione tra focalizzazione sulle sole esigenze dei portatori di capitale, shareholder theory, piuttosto che sulle necessità di tutti gli altri portatori di interesse, stakeholder theory. Gli approcci proposti sono molteplici, anche se spesso queste due teorie sono presentate come contrapposte. Studi più recenti hanno evidenziato come possa esistere una positiva relazione tra i due approcci, specialmente per specifici settori industriali, se si analizzano le azioni di corporate social responsibility aziendale e le performance economico-finanziarie.

Una possibile Check list

1. Misfit imprenditoriale

Esistenza di una opportunità:

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per identificare: Posizionamento azienda rispetto a dati eco-fin: crescita fatturato, reddito operativo, etc. di settore e dei competitors diretti

• Analisi dinamica attraverso dinamica temporale delle misure aziendali (es. trend fatturato ultimi 5 anni) e analisi foresight per individuare possibili trend di cambiamento.

• Adeguatezza disciplina del valore

• Analisi di intensità attraverso analisi della value proposition. Es. Content analysis della comunicazione aziendale per identificare keywords e valori chiavi proposti e confronto con i competitors.

• Analisi dinamica attraverso dinamica temporale delle misure di intensità e analisi foresight per individuare possibili tendenze di cambiamento

2. Misfit tecnologico

Effort adeguato chiesto ai clienti

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per identificare: Posizionamento di prezzo azienda vs competitors, caratteristiche essenziali offerta azienda vs competitors (es. tempi di attesa, oneri accessori, etc.)

• Analisi dinamica attraverso dinamica temporale dei dati di benchmark (es. trend prezzo ultimi 5 anni) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti tecnologici (patent analysis, literature reviews, etc.)

Rischio adeguato percepito dai clienti

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per valutare percezione clienti azienda vs competitors su variabili chiave quali: covenienza, funzionalità, etc.

• Analisi dinamica attraverso analisi temporale dei dati di benchmark (es. evoluzione percezione clienti) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti

3. Misfit organizzativo

Processi efficienti/efficaci

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per identificare: Efficienza/efficacia processi (es. processi operativi: rotazione scorte azienda vs competitors, dilazione clienti azienda vs competitors; processi sviluppo mercato: fatturato italia/estero azienda vs competitors, etc.)

• Analisi dinamica attraverso dinamica temporale dei dati di benchmark (es. trend rotazione scorte, clienti, etc.) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti tecnologici o socio-culturali (literature reviews, etc.)

Risorse adeguate

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per valutare qualità capitale umano (es. rotazione personale azienda vs competitors, etc.), strutturale (es. investimenti medi azienda vs competitors, etc.)

• Analisi dinamica attraverso analisi temporale dei dati di benchmark (es. evoluzione rotazione clienti) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti socio-culturali, tecnologici, etc.

3. Misfit relazionale

Shareholder

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per identificare soddisfacimento attese portatori di capitale di rischio: es. remunerazioni prestatori capitale di rischio azienda vs competitors, redditività capitale netto azienda vs competitors

• Analisi dinamica attraverso dinamica temporale dei dati di benchmark (es. trend ROE, etc.) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti legali, socio culturali, finanziari, etc. (literature reviews, etc.)

Stakeholder

• Analisi di intensità attraverso benchmarking per valutare CSR azienda vs competitor

• Analisi dinamica attraverso analisi temporale dei dati di benchmark (es. evoluzione CSR) e analisi foresight per individuare possibili cambiamenti socio-culturali, tecnologici, legali, etc.

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[1] Miles, R.E. and Snow, C.C. (1984), “Fit, Failure and The Hall of Fame”, California Management Review, Vol. 26 No. 3, pp. 10–28.

[2] Eckardt, R. and Skaggs, B.C. (2018), “Service diversification and growth of professional service firms”, Long Range Planning, Vol. 51 No. 1, pp. 111–126.